Mặt trái của bán hàng và cách xử lý

Nhà đầu tư huyền thoại Charlie Munger từng nói: "Hãy cho tôi thấy động cơ, và tôi sẽ cho bạn thấy kết quả." Để bổ sung tôi muốn chia sẻ thêm "và những hậu quả không mong muốn." Những kế hoạch khuyến khích bán hàng đều được dựa trên ý tưởng này, nhưng quan trọng là hầu hết các chủ doanh nghiệp đều quên những tác động tiêu cực của nó.

Một đội bán hàng mạnh mẽ là một tài sản tuyệt vời cho bất kỳ một doanh nghiệp nào, nhưng cũng có thể gây ra các vấn đề nội bộ và hủy hoại doanh nghiệp dần dần. Bộ phận bán hàng là nhóm nhân sự duy nhất trong công ty vận hành ăn theo hiệu suất, doanh số. Mặc dù vận hành theo cách này thúc đẩy và giữ chân những người bán hàng giỏi, nhưng cũng có thể tạo ra áp lực dẫn đến những hành vi có tính động vật bản năng và kéo văn hóa đi xuống.

Chúng tôi cũng đã chứng kiến và gặp nhiều doanh nghiệp tăng trưởng rất nhanh nhờ đội ngũ bán hàng hiệu quả và rồi cũng chính đội ngũ bán hàng đó đánh sập chính doanh nghiệp của mình. Bài viết này giúp những chủ doanh nghiệp có một cái nhìn thấu đáo hơn về việc thiết lập đội ngũ kinh doanh, lương, thưởng và góp phần tạo một đội ngũ kinh doanh hiệu quả song song với bài viết đã chia sẻ trước đây về các công thức để tạo ra đội ngũ bán hàng đơn giản.

Một vấn đề phổ biến là khi chủ doanh nghiệp tin tưởng quá vào chế độ lương, thưởng theo doanh số. Những danh nghiệp này cho rằng, một khi tạo ra xong cơ chế, thì đội ngũ bán hàng sẽ tự hoạt động như cái máy, tự quản lý nhau và thúc đẩy nhau mà không cần nhiều giám sát. Khi mọi chuyện tồi tệ, drama công sở diễn ra thường xuyên, đấu đá nội bộ, những nhân sự nhiệt huyết xin nghỉ việc thì lúc đó mới đi "kiểm tra xem vấn đề ở đâu" và thường văn hóa doanh nghiệp lúc này đã không còn thay đổi được. Văn hóa của đội ngũ kinh doanh nếu có vấn đề nó giống như chất độc đã ngấm vào xương, lan ra các bộ phận khác như chăm sóc khách hàng, sản phẩm và mọi hệ thống quản trị của doanh nghiệp.

Tôi sẽ chia sẻ cho các bạn 10 vấn đề mà khi vận hành đội ngũ kinh doanh hay gặp phải và cách để xử lý chúng. Những giải pháp này sẽ tạo ra một thứ gọi là nguyên tắc phải tuân thủ trong bán hàng. Những nguyên tắc phải tuân thủ là thứ đảm bảo doanh nghiệp cho doanh nghiệp lớn và tăng trưởng bền vững bằng cách cân bằng sức mạnh của cơ chế thưởng cũng như quyền kiểm soát.

Những vấn đề khi có vận hành đội ngũ bán hàng bằng cơ chế thưởng

Vấn đề #1: Nói quá để chốt đơn

Hầu hết những người lập kế hoạch bán hàng hay kế hoạch kinh doanh thường chỉ tập trung vào mục tiêu doanh số nhưng thường không ghi rõ ràng mô tả sản phẩm nào cần được bán. Điều này thậm chí càng đúng hơn với những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hoặc marketing/ sự kiện. Điều này sẽ dẫn đến việc các nhân viên bán hàng bán bất cứ thứ gì để đạt mục tiêu, ngay cả khi công ty không thể cung cấp sản phẩm đó. Hành vi này có thể gây hậu quả tiêu cực cho cả công ty và khách hàng.

Trước đây, điều này sảy ra ở Việt Nam khi chúng tôi đang cố gắng tiếp cận một khách hàng doanh nghiệp ở Việt Nam để bán những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao và phức tạp. Chúng tôi đã rất bất ngờ khi một nhân viên bán hàng trẻ ở Việt Nam gửi thông báo rằng anh ta đã chốt được một thỏa thuận trị giá hơn 5 triệu USD năm 2019. Điều này rất bất thường, vì thực tế khách hàng tiềm năng của chúng tôi trên toàn cầu là những doanh nghiệp làm về hạ tầng công nghệ, rất bảo thủ và kể cả ở những doanh nghiệp linh hoạt nhất cũng phải mất đến 6 - 12 tháng bao gồm thử nghiệm.

Khi chúng tôi bay sang Việt Nam theo lời mời của đối tác để rồi phát hiện rằng nhân viên này đã bán source code cho khách hàng. Chúng tôi lúc đó kinh doanh công nghệ phần mềm qua cloud, và chỉ dự định cài đặt một data center ở chỗ đối tác và cùng kinh doanh chia sẻ doanh thu. Chúng tôi chưa bao giờ có ý định là bán source code. Mọi chuyện khiến cả hai công ty gặp một tình huống vô cùng khó xử vì ít nhiều cả 2 đều đã bỏ chi phí và công sức "mừng hụt".

Không chỉ vậy, trong quá trình làm việc ở nhiều công ty, cơ chế lương thưởng khi thiếu kiểm soát sẽ khiến nhân viên bán hàng chỉ tập trung vào lợi ích trước mắt, thậm chí quay ngược lại phá hoại lợi ích công ty để cùng khách hàng trục lợi .

Vấn đề #2: Phá hoại quan hệ với khách hàng

Tất cả ai đã đi bán hàng đều phải học chữ nhẫn. Người bán hàng giỏi cũng phải nghe vô số lời nói không trước khi tìm được khách hàng nói có. Một khách hàng tiềm năng ngày hôm nay nói không nhưng có thể trong tương lai sẽ có nhu cầu thực sự. Nhưng nếu một nhân viên bán hàng phá hoại quan hệ với khách hàng bởi vì họ không đạt doanh số, công ty đó sẽ mất khách hàng đó vĩnh viễn. Điều tệ hơn nữa là chính doanh nghiệp cũng chả hiểu vì sao mình lại mất khách hàng này bời vì trả có cách nào kiểm tra lại được.

Doanh nghiệp phải yêu cầu mọi quá trình tương tác với khách hàng được ghi âm, hoặc viết lại biên bản ghi nhớ giữa các bên. Kể cả chỉ là tương tác 10 15' cũng nên để lại 1 2 tin nhắn chung để mọi người cùng có hiểu biết đồng nhất về vấn đề.

Vấn đề #3: Bàn giao khách hàng kém và tiêu cực

Đội ngũ bán hàng chỉ chịu trách nhiệm về chốt hợp đồng, còn việc thực thi và cung cấp sản phẩm thường được bàn giao lại cho đội ngũ khác trong doanh nghiệp thực hiện. Nhưng nếu mà nhân viên kinh doanh đó không thực sự tích cực trong giai đoạn bàn giao, điều này có thể dẫn đến những trải nghiệm tiêu cực và có thể khiến khách hàng rời bỏ công ty. Ràng buộc lợi ích của nhân viên bán hàng cả trong giai đoạn bàn giao sẽ khiến việc hợp tác nội bộ trở nên hiệu quả hơn.

Vấn đề #4: Doanh số có điều kiện

Nhân viên bán hàng không được phép là người có quyết định cuối cùng về việc một thỏa thuận với khách hàng là có doanh thu hay không có doanh thu. Để cho nhóm bán hàng tự quyết định điều này sẽ dẫn đến rất nhiều thỏa thuận hợp tác, hợp đồng kinh doanh bị loại bỏ mà thậm chí doanh nghiệp cũng không biết vì cách "định nghĩa" của nhóm bán hàng về doanh thu thường rất khác so với doanh nghiệp. Các đơn vị/phòng ban phụ trách hoạt động tài chính cần phải đưa ra các chính sách về việc định nghĩa hoặc nhận biết thế nào là doanh số để đảm bảo các báo cáo là chính xác và hoạt động kinh doanh trở nên hiệu quả.

Vấn đề #5: Tuyên bố về phạm vi của sản phẩm và dịch vụ

Tuyên bố về phạm vi sản phẩm và dịch vụ có thể hơi rắc rối một chút khi đính kèm với hợp đồng bán hàng/cung cấp dịch vụ. Nó hạn chế sự linh hoạt của sản phẩm dịch vụ cung cấp. Tuy nhiên điều này là cần thiết với những công ty phát triển phần mềm và cả những công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. Lộ trình phát triển sản phẩm (công ty phần mềm) hoặc phạm vi công việc (công ty dịch vụ) là thỏa thuận thống nhất và tiêu chuẩn giữa 2 bên. Khách hàng cũng như nhân viên bán hàng không được tự ý yêu cầu thêm thắt, bổ sung hoặc hiệu chỉnh nội dung này. Nó đảm bảo cho công ty giữ hình ảnh chuyên nghiệp, hạn chế rủi ro khi làm việc giữa các bên. Tốt nhất là đóng gói sản phẩm, mô tả rõ ràng thành một phụ lục hợp đồng, đóng dấu vào đó để khỏi sửa giữa các bên. Có gì thì bán nấy, không chạy theo nhu cầu cụ thể của 1 khách hàng.

Vấn đề #6: Trách nhiệm pháp lý

Không thể để nhân viên kinh doanh hoàn toàn chịu trách nhiệm trong thỏa thuận hợp đồng pháp lý. Các nhân viên bán hàng này thường sẽ có xu hướng hi sinh lợi ích của công ty để đạt thưởng doanh số nếu có cơ hội. Nhân sự hoặc đơn vị chức năng về pháp chế thường sẽ phải có phán quyết cuối cùng trong đàm phán hợp đồng để đảm bảo lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp.

Vấn đề #7: Lợi dùng chỉ số đánh giá

Nếu mà đội ngũ bán hàng tự đặt mục tiêu hay các chỉ số đánh giá cho chính mình, họ sẽ có xu hướng lập các chỉ số dễ đạt cho chính họ. Điều này sẽ dẫn đến thiếu chính xác và không đồng nhất với mục tiêu của doanh nghiệp. Đấy là lý do vì sao đơn vị tài chính phải đưa ra định nghĩa mục tiêu và đưa ra các tiêu chuẩn báo cáo để đảm bảo sự đồng nhất và định hướng chung. Những hoạt động liên quan về chiến lược, quản trị và mục tiêu đều không thể cho đội ngũ bán hàng tự định đoạt.

Vấn đề #8: Thất bại về tính tuân thủ

Nhân viên bán hàng không chịu trách nhiệm pháp lý về những hoạt động tạo ra doanh thu mà cả những công việc bổ trợ khác. Phạm vi công việc của đội ngũ bán hàng phải được ghi và mô tả trong mô tả công việc. Khi ép đội ngũ bán hàng thực hiện các hoạt động chức nằng này sẽ khiến nhân viên bán hàng không lấy làm vui vẻ vì họ không được hưởng lợi trực tiếp và rõ ràng từ việc tuân thủ này và sẽ phàn nàn là đây là những thứ khiến họ bị bó buộc. Nhưng tính tuân thủ là những yêu cầu bắt buộc cho tất cả các nhân sự của công ty, không chỉ nhân viên kinh doanh. Đội ngũ pháp chế, hay phụ trách pháp lý của doanh nghiệp phải giám sát và đảm bảo tính tuân thủ của nhân viên kinh doanh. Đây là yêu cầu trong công việc, không thể thỏa hiệp.

Vấn đề #9: Văn hóa độc hại của đội ngũ bán hàng

Văn hóa kinh doanh được định hình bởi giám đốc bán hàng, giám đốc kinh doanh hay trưởng nhóm bán hàng của doanh nghiệp (tùy tên gọi). Nhưng nếu những người này xây dựng một văn hóa kiếm tiền bằng mọi giá sẽ tạo ra một văn hóa cực kỳ độc hại cho doanh nghiệp. Điều này rất phổ biến ở cả những tập đoàn lớn lẫn doanh nghiệp nhỏ khi văn hóa doanh nghiệp không thực sự được chú trọng.

Điều tệ hơn là các doanh nghiệp và nhân sự trẻ lại nhìn nhau và học tập văn hóa này. Điều này khiến chính doanh nghiệp và cả môi trường kinh doanh của toàn khu vực đó trở nên độc hại thậm chí lả cả xã hội. Đó có thể là lý do vì sao ở các quốc gia Hàn Quốc, Nhật Bản lại rất nhiều câu chuyện về văn hóa bắt nạt, văn hóa đối xử gò ép với người ngoài (những người không trong hệ thống quan hệ, mạng lưới quen biết); văn hóa bia rượu ở Việt Nam, Hàn Quốc và Nhật (uống đến chết để lấy hợp đồng). Tất cả đều bắt nguồn từ việc kiếm tiền bằng mọi giá.

Những người quản trị và quản lý hoạt động bán hàng cần tập trung để xây dựng cơ chế và các chính sách quản lý chất lượng của hoạt động bán hàng, duy trì văn hóa làm việc tích cực, ổn định và có lợi về cả mặt tài chính, tinh thần và sức khỏe các nhân sự của mình

Vấn đề #10: CEO chỉ bán hàng

Điều này rất phổ biến ở Việt Nam và các quốc gia đang phát triển. "Nothing happen without a sale" - không bán được hàng thì chả có gì để làm cả là điều đúng và rất đúng. Nó là nguyên tắc cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên rất nhiều chủ doanh nghiệp lại đi lên từ bán hàng, nhờ xây dựng được các mối quan hệ tích cực với đối tác, kênh phân phối, đơn vị cung ứng từ khi còn làm hoạt động thương mại. Tuy nhiên những người bán hàng giỏi này khi trở thành CEO, vị trí cao nhất trong điều hành doanh nghiệp, thì trước hết phải suy nghĩ như một CEO trước rồi sau đó mới suy nghĩ như một người bán hàng. CEO không chỉ phải đảm bảo trách nhiệm doanh số mà còn phải đảm bảo cả trách nhiệm về danh tiếng, uy tín thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp. Phải cân bằng giữa cơ chế linh hoạt cho đội ngũ kinh doanh nhưng vẫn phải đảm bảo tính tuân thủ pháp lý, tài chính kế toán và các yếu tố khác.

Rất nhiều doanh nghiệp đã từng là những cái tên khủng ở trên thị trường nhưng bản năng và không kiểm soát bản năng và mặt trái của hoạt động bán hàng và để mặc cho văn hóa đó tràn lan. Họ thường miêu tả những hành vi lách luật, sai trái, trốn thuế, hối lộ hoặc những hành vi tồi tệ hơn như một sự thông minh tài năng, một cách tăng trưởng mà "Bọn Tây không thể nào hiểu được". Tất cả những doanh nghiệp đó đang đã và đang chết dần dù ở bất kỳ quốc gia nào, chỉ là cái chết đó không được thể hiện rõ ràng qua các nội dung quảng cáo, truyền thông và mọi người chỉ thực sự biết đến qua những cú shock truyền thông mà thôi.

Cách xử lý

Để cân bằng những mặt trái của đội ngũ kinh doanh, doanh nghiệp cần triển khai các ứng dụng công nghệ cũng như các quy chế để đảm bảo doanh nghiệp của mình phát triển ổn định. Cụ thể

#1: Tính lãnh đạo

Những trưởng nhóm bán hàng thiếu trải nghiệm chỉ nghĩ rằng công việc của mình là đạt doanh số luôn đề cao vai trò của bản thân. Những những trưởng nhóm bán hàng dày dặn kinh nghiệm lại hiểu được công việc của họ là đảm bảo các nhân sự kinh doanh có hành vi và cư xử đúng đắn (tuân thủ các quy chế doanh nghiệp) mà không làm hao hụt doanh số. Mọi con số đều không bình đẳng như nhau, có những con số có trách nhiệm đi kèm và có những con số thì không.

Lựa chọn và tìm kiếm nhân sự quản lý kinh doanh và bán hàng bằng cách hiểu suy nghĩ của họ.

#2: Văn hóa

Xây dựng văn hóa trong đội ngũ kinh doanh cực kỳ quan trọng. Văn hóa phải giúp cho nhân viên bán hàng tập trung vào bức tranh toàn cảnh chứ không phải hành vi ngắn hạn và có tư duy lính đánh thuê. Rất nhiều doanh nghiệp có đội ngũ bán hàng rất đông đảo và hùng hậu, nhưng chính đội ngũ này sẽ là đội ngũ đầu tiên quay đi khi doanh nghiệp có bất kỳ vấn đề nào. Văn hóa của đội ngũ có thể được xây dựng bằng:

• Ứng dụng công nghệ như ClickUp vào CRM, các công cụ email ... và yêu cầu nhân sự cập nhật tình trạng tiến độ tương tác với khách hàng. Chúng tôi luôn yêu cầu nhân sự ghi âm khi gặp khách hàng hoặc ít nhất là viết biên bản ghi nhớ và gửi cho các bên. ClickUp có chế độ lưu trữ không giới hạn và ghi lại mọi lịch sử tương tác. Tất nhiên không cần phải mở ra nghe lại, nhưng nếu có vấn đề doanh nghiệp luôn có thể kiểm tra lại hoạt động tương tác với khách hàng. Chưa kể đó, khi nhân viên bán hàng "biết' mình đang "được" ghi âm hay theo dõi, hành vi của họ sẽ ngay lập tức điều chỉnh để phù hợp với quy chế doanh nghiệp đưa ra

  
  

• Luôn có những buổi khởi động bán hàng - (sale kickoffs). Định kỳ hàng quý, để đánh giá, theo dõi và đo lường kết quả bán hàng thực tế, vinh danh những nhân sự xuất sắc và chỉ ra những hành vi đúng hoặc sai. Động viên và chia sẻ những kinh nghiệm của những nhân sự giỏi. Tạo giao tiếp giữa đội ngũ bán hàng, đội ngũ phát triển sản phẩm và đội ngũ chăm sóc khách hàng và marketing. Tất cả phải có sự tương tác và hiểu lẫn nhau. Đó cũng là lý do vì sao những doanh nghiệp thành công nhất luôn tìm cách phá vỡ sự cô lập của các phòng ban trong doanh nghiệp (tay trái và tay phải không biết nhau) bằng cách ứng dụng các công nghệ số như ClickUp

  
  

• Tuyển dụng nhân sự phù hợp và sa thải những nhân sự không. Văn hóa doanh nghiệp không định hình ở những buổi hội hè, du lịch. Nó được định hình ở việc những người lãnh đạo cất nhắc ai lên và sai thải nhân sự như thế nào. Những hành vi được khuyến khích và những hành vi không.

• 
  

#3: Đào tạo

Đào tạo ở đây bao gồm:

• Đào tạo nội bộ về sản phẩm và năng lực công ty. Doanh nghiệp và những đơn vị sản xuất hoặc phát triển sản phẩm là những người hiểu nhất về điều này. Việc đào tạo thường xuyên mỗi khi ra sản phẩm mới, tính năng mới hoặc đơn giản là cập nhật định kỳ sẽ giúp ích cho cả đội phát triển sản phẩm và đội ngũ phát triển thị trường và bán hàng hiểu hơn về công việc của nhau và thị trường.

  
  

• Đào tạo về kỹ năng bán hàng. Kỹ năng bán hàng thường là những kỹ năng/tài sản quý của doanh nghiệp và là những điều không phổ biến. Doanh nghiệp nên ưu tiên đào tạo nội bộ trước khi tìm kiếm những đơn vị tư vấn bên ngoài. Sự thực, rất nhiều những công ty tư vấn nghe vẻ rất chuyên nghiệp nhưng thực tế chả có một tí kỹ năng gì về bán hàng, đặc biệt là những doanh nghiệp hoặc những người đào tạo chuyên "bán powerpoint" hay "bán file thuyết trình". Họ thường nói hay nhưng làm dở. Những đơn vị, cá nhân này là lý do thôi thúc chúng tôi, ZenGlobal hình thành. Chúng tôi ghét sự giả tạo và trục lợi từ niềm tin của doanh nghiệp mà không đem lại những giá trị cụ thể.

  
  

• Nâng năng lực vận hành và các kỹ năng quản trị cho hệ thống quản lý và lãnh đạo quản lý kinh doanh. Điều này là một trong những điều rất khó nhưng cần thiết. Hầu hết những nhân sự ở vị trí cao phụ trách doanh thu của các doanh nghiệp thường có cái tôi rất lớn và độ tự mãn cao. Họ thường chỉ "lắng nghe" tiền và con số và không lắng nghe lý lẽ. Với những nhân sự không thực sự hướng tới phát triển dài hạn cho doanh nghiệp sẽ cần những phương pháp đặc thù để xử lý - điều mà chúng tôi không thể ghi lại trong văn bản này. (vì sẽ mất tác dụng nếu người khác biết).

  
  

• Tạo thói quen cơ bản nhất khi làm việc bao gồm:

  
  

  • Lập ké hoạch chi tiết

  • Thông báo và truyền thông nội bộ

  • Cập nhật tiến độ với những người liên quan và yêu cầu xác nhận đã đọc

  • Theo dõi và kiểm tra kết quả định kỳ và ngẫu nhiên

    
    

#4: Xác minh và hoàn thiện chân dung khách hàng

Liên tục phát triển chân dung khách hàng và sàng lọc khách hàng thường xuyên ngày từ đầu để tránh nhân viên bán hàng theo đuổi những khách hàng không phù hợp. Quá trình này liên tục cần phát triển và hoàn thiện khi mà chân dung khách hàng cũng dần được mô tả chi tiết và phát triển theo thời gian. Chân dung khách hàng không phải thứ cố định.

#5: Chia sẻ giá trị dài hạn

Các cơ chế cho nhân viên và đội ngũ kinh doanh giỏi cần hướng tới việc định hướng phát triển dài hạn doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần là hoa hồng. Điều này cân bằng lợi ích ngắn hạn và dài hạn của cả doanh nghiệp.

#6: Chia sẻ cập nhật và phản hồi của đội ngũ chăm sóc khách hàng và phản hồi khách hàng

Việc cập nhật liên tục những phản hồi này giúp doanh nghiệp đảm bảo là khách hàng phù hợp được cung cấp dịch vụ, sản phẩm có trải nghiệm tốt và tránh cho nhân viên bán hàng bán bằng mọi giá. Hầu hết nhân viên bán hàng và đội ngũ chăm sóc khách hàng hoặc các đơn vị ngay sau bán hàng sẽ luôn xung đột và đổ lỗi cho nhau. Đó là lý do vì sao quota của nhân viên bán hàng phải dựa trên việc hoàn tất cung cấp dịch vụ sản phẩm cho khách hàng chứ không chỉ chốt và giữ được hợp đồng trên giấy.

#7: Nhân viên bán hàng phải có tiếng nói lớn trong việc phát triển sản phẩm

Tương tự như trên, nhưng ở chiều ngược lại, đội ngũ bán hàng phải có tiếng nói trong việc phát triển và định hình sản phẩm vì họ là những người ở tuyến đầu và hiểu vấn đề nhất. Điều này được thực hiện bằng cách tổng hợp cả xu hướng thị trường, những yêu cầu phổ biến, những điều mà phân khúc thị trường tiềm năng đang quan tâm chứ không chỉ là một vài yêu cầu nhỏ lẻ để sale chốt hợp đồng. Cách tốt nhất là doanh nghiệp ứng dụng phần mềm như canny, và CRM từ ClickUp để thống kê lại những lý do vì sao bán hàng không thành công và yêu cầu từ khách hàng.

#8: Theo dõi và cân bằng

Hầu hết các công việc như xác định tiềm năng bán hàng, hay các chức năng pháp lý hay đơn giản là những việc không có cơ chế hiệu suất,thưởng thì nên giao cho những nhân sự ngoài đơn vị chức năng. Điều này giúp những công việc này không bị bỏ qua bởi đội ngũ bán hàng đang bị áp lực doanh số.

#9: Liên tục kiểm tra, theo dõi và đánh giá

Trưởng nhóm kinh doanh hoặc các giám đốc kinh doanh phải thường xuyên kiểm tra các kênh bán hàng và đảm bảo tình hình hoạt động kinh doanh được cập nhật thường xuyên. Một số doanh nghiệp sử dụng call center có ghi âm để theo dõi các cuộc gọi bán hàng. Bên cạnh gọi điện, hiện tại cũng cần ghi lại lịch sử tương tác qua email và những trao đổi nội bộ khác, điều mà sẽ thuận lợi hơn khi sử dụng một giải pháp hiệu quả kinh tế như ClickUp.

#10: Tăng cường khả năng lặp lại bằng quy trình hóa và hệ thống bài bản

Định nghĩa và phân loại rõ ràng từng công đoạn trong quy trình bán hàng và chia nhỏ thành những công việc có thể hiểu, thực thi một cách hiệu quả. Với các doanh nghiệp hoặc nhân viên bán hàng chỉ quen với kiểu bán hàng qua quan hệ nhất định sẽ không thể thực hiện việc này hiệu quả. Họ thường lấy lý lẽ và lập luận lằng ở Việt Nam hay các quốc gia đang phát triển khác văn hóa và cách bán hàng khác. Tuy không phủ nhận văn hóa và môi trường kinh doanh có khác biệt, nhưng các bước trong quy trình và hệ thống bán hàng về cơ bản là không thay đổi. Đặc biệt với các doanh nghiệp xác định xuất khẩu, thương mại quốc tế thì điều này càng nổi bật rõ tầm quan trọng. Mọi doanh nghiệp khỏe mạnh đều là những doanh nghiệp có bộ máy bán hàng hiệu quả, có khả năng mở rộng khi cần thiết cả về số lượng lẫn chất lượng.

Kết luận

Dù cơ chế thưởng, hoa hồng là những đông cơ thúc đẩy mạnh mẽ đội ngũ bán hàng, nhưng mà nó cũng sẽ dẫn đến những hệ lụy khác. Xây dựng nhưng cơ chế, nguyên tắc hay luật chơi để cân bằng tăng trưởng cho doanh nghiệp cả ngắn hạn và dài hạn cũng như không để những hành vi tiêu cực diễn ra.